kerassentials protetox protetox prodentim l l l .

Pengembangan Tenaga Kerja Lebih dari Sekedar Pelatihan

“Mengapa saya harus melatih karyawan untuk pesaing saya? Mereka akan pergi begitu saja setelah saya berinvestasi dalam pelatihan mereka. Saya lebih pintar dari itu: Saya fokus mempekerjakan orang yang sudah terlatih untuk apa yang kita butuhkan!”

Saya yakin rahang saya membentur meja ketika saya mendengar pandangan eksekutif itu tentang pelatihan saat istirahat di pertemuan Kamar Dagang. Bagaimana mungkin dia TIDAK melakukan segala kemungkinan untuk mempertahankan aset (dan pengeluaran) terbesarnya – tenaga kerja dan gaji mereka?

Saya akui sangat menggoda untuk bertanya, “Apa yang terjadi jika Anda tidak melatih mereka dan mereka tetap tinggal? Lalu apa yang akan Anda miliki?”

Tapi, sebelum saya bisa mengatakan apa-apa, dia berkata pada dirinya sendiri ketika seorang manajer yang duduk di sebelahnya bertanya, “Tapi secepat teknologi dan pengetahuan berubah, bagaimana mereka mengikuti jika Anda tidak melatih mereka?”

“Saya tidak khawatir tentang itu. Saya membayar mereka untuk tetap produktif. Jika mereka ingin mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjadi produktif, itu adalah tanggung jawab mereka untuk tetap saat ini!”

Sayangnya, sikapnya ‘mengapa-melatih-mereka-untuk-saya-pesaing’ cukup umum ketika pelatihan dipandang sebagai peristiwa unik yang mengganggu produktivitas.

Itulah mengapa pengembangan tenaga kerja berarti lebih dari sekedar pelatihan. ‘Mengembangkan karyawan’ berarti Anda lebih dari sekadar mengajarkan keterampilan kerja. Anda juga mengembangkan karakter, menekankan nilai-nilai, dan membentuk sikap tentang bagaimana mereka memandang diri mereka sendiri, majikan mereka, rekan-rekan mereka, dan masa depan mereka.

Jika pemberi kerja dengan bijak menghabiskan uang untuk pemeliharaan peralatan, perangkat lunak, bangunan, dan basis pelanggan untuk melindungi investasi mereka dalam kategori mahal tersebut, mengapa tidak juga berinvestasi (bukan ‘menghabiskan’) dalam mempertahankan tenaga kerja mahal yang merupakan sumber pendapatan perusahaan mereka?

Slogan perekrutan Angkatan Darat yang lama, “Jadilah Semua Anda Bisa” adalah cara awal untuk menggambarkan pengembangan tenaga kerja. Ini semua tentang mendorong karyawan untuk memperluas cakrawala karir mereka. Dikatakan, “Sekarang kami telah mengajari Anda cara melakukan pekerjaan dasar, kami ingin Anda mengetahui cara melakukannya dengan lebih efisien dan meningkatkan nilai Anda bagi perusahaan.”

‘Pengembangan tenaga kerja’ dalam arti terbaiknya berarti:

  • Kami melakukan penilaian kebutuhan untuk mengembangkan kurikulum pelatihan kami sehingga karyawan selalu mendukung misi bisnis.
  • Kami tidak mengadakan kelas pelatihan jika tidak ada hubungan yang jelas dan jelas dengan alasan bisnis untuk melakukannya.
  • Kami tidak mengadakan kelas pelatihan tanpa menetapkan hasil spesifik, perilaku, atau objektif terlebih dahulu.
  • Kami memiliki toleransi yang rendah terhadap supervisor yang mencegah karyawan menghadiri kelas pelatihan yang berharga.
  • Kami telah mengajari para pemimpin kami cara memperkuat keterampilan yang diajarkan di salah satu kursus kami.
  • Kami memandang fungsi pelatihan kami sebagai mitra bisnis yang berharga, bukan sebagai pusat biaya.
  • Sebelum mengirim karyawan ke kelas, kami meminta pemimpin untuk memberi tahu kami terlebih dahulu bagaimana mereka akan bekerja dengan karyawan untuk memperkuat penerapannya SETELAH acara pelatihan karena kami tahu bahwa pelatihan tanpa penguatan adalah pemborosan sumber daya.
  • Sebelum mengirim karyawan ke kelas, kami mengharuskan pemimpin untuk meninjau hasil pembelajaran yang paling terkait dengan pekerjaan karyawan, bertemu dengan karyawan untuk memastikan mereka mempelajarinya, dan menjadwalkan kesempatan pasca-kelas bagi karyawan untuk membagikan poin pembelajaran tersebut dengan orang lain. karyawan dalam momen pembelajaran departemen. Hal ini memberikan nilai tambah bagi supervisor atas pelatihan tersebut.
  • Setiap departemen memiliki program orientasi dan pelatihan yang menjamin karyawan baru (atau transfer) menjadi seproduktif mungkin secepat mungkin. Ini bukan program yang sama untuk semua departemen tetapi program yang disesuaikan dengan fungsi unik mereka dalam organisasi.
  • Setiap karyawan dapat menjelaskan perbedaan antara menjadi ‘produktif’ dan sekadar ‘sibuk’.
  • Kami memiliki program untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan pada supervisor dan manajer kami saat ini serta program untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin masa depan.
  • Kami tahu bagaimana mengukur dan mengelola kinerja di semua fungsi pekerjaan sehingga karyawan yakin bahwa produk kerja mereka dapat diukur dan mereka diberi kompensasi yang adil.
  • Kami tahu bagaimana mengembangkan dan menerapkan metode yang adil dan terukur untuk menentukan kinerja “soft skill” seperti komunikasi, kerja tim, dan layanan pelanggan.
  • Kami memiliki karyawan yang terampil berbagi pengetahuan mereka dengan rekan-rekan sehingga setiap karyawan menjadi pelatih sampai batas tertentu.
  • Kami memiliki ‘budaya pengukuran’ yang sangat terfokus pada keterampilan kinerja sehingga masalah terkait keragaman hampir tidak pernah muncul.
  • Kami mengajari karyawan untuk memeriksa proses kerja mereka untuk peluang mengurangi waktu siklus, pemborosan, atau inefisiensi.
  • Setiap karyawan dapat menjelaskan bagaimana pekerjaannya mendukung misi pemberi kerja.
  • Kami memiliki proses penilaian kinerja yang digunakan manajer sebagai alat untuk mengelola kinerja dan karyawan melihat sebagai cara mengelola pengembangan diri mereka.
  • Karyawan mengarahkan diri sendiri karena pemimpin mereka telah melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mengkomunikasikan harapan dan ada proses untuk memberikan umpan balik kinerja.
  • Keterlambatan, ketidakhadiran, dan pergantian sangat rendah karena karyawan jatuh mereka “bisa pergi bekerja”, bukan “harus pergi bekerja”.
  • Karyawan di semua tingkatan melihat peluang nyata untuk pemenuhan diri.
  • Kami mengajarkan dasar-dasar manajemen proyek kepada karyawan lini untuk mengajarkan pemikiran “gambaran besar”, dasar-dasar perbaikan proses, dan memulai pengembangan pemimpin kerja masa depan.
  • Karyawan kami akan dengan senang hati memberi tahu teman tentang lowongan pekerjaan di organisasi kami yang dapat mereka isi.
  • Kami mengajari supervisor tingkat terendah bagaimana mengumpulkan dan menggunakan data historis untuk mengukur kapasitas produksi dan memperkirakan potensi staf dan produktivitas.
  • Kami mengajari supervisor tingkat terendah bagaimana mengumpulkan data untuk menyiapkan anggaran dan memantau pengeluaran kelompok mereka.
  • Kami mengajari para pemimpin kami di semua tingkatan bagaimana memimpin tenaga kerja multi-generasi
  • Kami membantu tenaga kerja kami memperluas jangkauan keterampilan mereka untuk memperluas peluang karir mereka alih-alih hanya berfokus pada “naik”

Mungkin ada lebih banyak kegiatan yang dapat kita tambahkan ke arti “pengembangan tenaga kerja” tetapi saya yakin Anda memahami bagaimana ini lebih dari sekadar acara pelatihan.

Saya ragu bahwa eksekutif di pertemuan Kamar akan pernah berubah dan saya juga ragu apakah dia akan menjadi eksekutif lebih lama lagi. Pemikiran seperti itu membuat karyawan menjauh dan menciptakan rasio turnover yang tinggi (dan mahal). Saya dapat memvisualisasikan dia ditunjukkan ke pintu sambil bergumam bagaimana Anda tidak dapat menemukan bantuan yang baik lagi!

.
.
.
.
.
.

Add a Comment