. . . l l l .

Bagaimana Manajer Anda Menilai Faktor Kerumitan Anda – Tinggi atau Rendah?

Sekitar lima tahun yang lalu, saya dan istri saya membeli mobil baru untuk menggantikan mobil tua saya yang sudah tua. Kami menggunakan setiap sumber daya yang kami miliki untuk menurunkan harga ke tempat yang kami mampu: poin kartu kredit yang dapat Anda terapkan untuk kendaraan, diskon karyawan melalui perusahaan saya, tukar tambah mobil lama, dan sedikit uang tunai yang kami kumpulkan up kaleng di pinggir jalan (OK, mungkin bagian terakhir dibuat, tapi kami menggunakan segala sesuatu yang lain). Secara alami kami bukan pemboros yang boros, tetapi untuk pembelian ini, kami habis-habisan. Jok kulit, semua lonceng dan peluit, bahkan cat merah mencolok yang terbatas pada model kelas atas. Kami berencana membuat mobil ini bertahan untuk sementara, jadi kami baik-baik saja dengan biayanya. Selama sekitar empat tahun, mobil itu berjalan dengan baik dan kami sangat menikmati cara menangani dan mengendarainya. Jarak tempuh bahan bakarnya bagus dan karena itu adalah enam silinder, ia memiliki banyak tenaga saat dibutuhkan. Mobil kami adalah teman kami.

Namun, di sekitar Tahun Lima, persahabatan itu mulai berjalan ke selatan dengan tergesa-gesa. Pompa air gagal, menyemprotkan cairan pendingin ke seluruh mesin dan membutuhkan penggantian sabuk sepenuhnya. Dua (ya, dua) baterai mati dan satu hampir meledak, menurut petugas servis yang tampak sedikit gugup saat mengeluarkannya dari mobil. Suara-suara aneh datang dari sumur roda, membuat kami bertanya-tanya apakah itu sesuatu yang kecil atau apakah kami akan segera melihat roda depan kiri kami melambai ke arah kami dari jalur lain. Kemudian, tepat setelah memperbaiki kebocoran cairan pendingin lainnya, yang menyebabkan kami terus mengawasi level cairan pendingin setiap hari, puncaknya: kegagalan mesin total dan total karena baterai yang terkuras habis dan alternator mati pada ketinggian empat ribu kaki pada bentangan jalan pegunungan di mana sama sekali tidak ada layanan seluler. Adalah satu hal untuk menjadi marah karena Anda akan dikenakan tagihan perbaikan LAIN pada mobil yang ingin Anda dorong dari tebing. Ini adalah pengalaman yang sama sekali berbeda untuk menjadi marah DAN mencoba meluncurkan bongkahan logam seberat dua ton menuruni gunung tanpa power steering atau rem listrik.

Kami tidak lagi memiliki mobil ini. Itu dijual seharga beberapa kacang ajaib dan nilai buku birunya sekitar dua minggu setelah pengalaman kecil ini. Mengapa kamu bertanya? Sebuah alternator adalah perbaikan yang relatif murah dibandingkan dengan mengganti seluruh mobil, bukan? Bukankah jok kulit masih empuk dan nyaman? Bukankah mesin enam silinder masih mengeluarkan tenaga yang cukup dan memberi Anda jarak tempuh yang layak? Apakah gadgetnya masih berfungsi? Ya untuk semua itu, tetapi faktor kuncinya adalah…Saya tidak bisa lagi mempercayainya. Faktor kerumitannya menjadi terlalu tinggi.

Saya melihat konsep yang sama dari ‘faktor kerumitan’ ikut bermain ketika manajer menggambarkan karyawan yang berkontribusi dalam jumlah yang signifikan melalui pekerjaan mereka tetapi membutuhkan lebih dari jumlah rata-rata perhatian. Seperti:

o Karyawan penjualan yang secara konsisten mengalahkan angka penjualannya tetapi memperlakukan sesama karyawan dengan sangat buruk sehingga orang-orang keluar dari perusahaan atau meninggalkan departemen;

o Karyawan desain grafis yang menghasilkan karya kreatif yang fenomenal tetapi tidak dapat diandalkan untuk menyelesaikan proyek yang telah selesai pada tenggat waktu;

o Manajer proyek yang merupakan yang terbaik di perusahaan tetapi menghabiskan setidaknya satu jam seminggu di kantor atasannya mengeluh tentang gajinya dan meminta promosi;

o Programmer yang menghasilkan hasil yang cepat dan efisien tetapi memiliki temperamen yang membuat klien enggan untuk bekerja dengannya dalam proyek.

Contoh-contoh ini menggambarkan beberapa cara seorang karyawan dapat mengurangi nilai kontribusi mereka kepada majikan mereka dan yang lebih penting, manajer mereka, dengan memiliki faktor kerumitan yang tinggi. Manajer dapat mentolerir karyawan yang melakukan pekerjaan luar biasa tetapi membuat mereka sakit kepala, tetapi hanya dalam kondisi tertentu.

Apa saja kondisi tersebut? Bayangkan skala keseimbangan. Satu baki menampung kontribusi karyawan dan baki lainnya menampung frustrasi atau pekerjaan ekstra yang diciptakan karyawan “faktor kerumitan tinggi” untuk manajernya. Selama sisi kontribusi karyawan lebih besar atau sama dengan sisi frustrasi, manajer kemungkinan besar akan tahan dengan perilaku bermasalah karyawan. Tetapi jika skala mulai mengarah ke arah lain, kemungkinan manajer akan mencapai akhir kesabarannya dan mengatasi masalah tersebut melalui disiplin atau mengeluarkan karyawan tersebut dari organisasi.

Karyawan dengan faktor kerumitan yang tinggi menciptakan masalah bagi semua orang. Mereka dapat menciptakan kebencian di antara karyawan lain di tempat kerja. Karyawan ‘faktor kerumitan rendah’ ​​ini bekerja keras dan tidak menyebabkan masalah, tetapi mereka tidak melihat bos mereka menghabiskan waktu ekstra dengan mereka. Mereka mungkin juga bertanya-tanya apakah mereka akan menerima perlakuan istimewa yang sama jika mereka mengalami masa sulit dalam kinerja pekerjaan mereka dan membutuhkan bos untuk bersabar saat mereka menyelesaikan masalah.

Faktor kerumitan karyawan yang tinggi menyebabkan masalah bagi manajer juga. Dilema manajer adalah apakah akan mencoba dan membentuk karyawan tersebut, berharap karyawan tersebut akan mengatasi perilaku bermasalah apa pun yang diperlihatkan, atau hanya terus membersihkan kekacauan?

Jadi apa yang kita lakukan? Kami (karyawan) tidak melakukan apa-apa. Itulah sebabnya manajer dibayar mahal – untuk menangani sakit kepala seperti ini. Tetapi Anda dapat melayani diri sendiri dengan baik dengan memastikan bahwa Anda memahami ‘faktor kerumitan’ Anda sendiri, atau hal-hal yang dapat menciptakan faktor kerumitan bagi atasan Anda, dan berusaha untuk menjaga ‘faktor’ Anda serendah mungkin.

Untuk latihan ini, Anda perlu melangkah mundur dan melihat diri Anda dengan jujur ​​dan berkata, apakah saya memiliki kebiasaan atau perilaku yang berpotensi menjadi faktor kerumitan bagi manajer atau penyelia saya? Seperti halnya panduan lain yang telah saya berikan kepada Anda di sepanjang buku ini, umpan balik dari orang lain yang mengenal Anda dengan baik akan sangat bermanfaat karena sulit untuk bersikap objektif tentang diri kita sendiri. Namun, beberapa area yang mungkin dapat Anda nilai sendiri adalah:

o Apakah Anda sangat terlambat? Jika demikian, apakah keterlambatan ini dapat memengaruhi pekerjaan Anda? Apakah orang tahu kapan mereka bisa mengharapkan pekerjaan Anda selesai?

o Apakah Anda menangani akuntabilitas dengan baik atau apakah Anda terlalu berkomitmen dan kurang memenuhi kewajiban dan tanggung jawab Anda? Jika yang terakhir, ini bukan pertanyaan kapan pekerjaan Anda akan selesai, ini adalah pertanyaan apakah itu akan selesai sama sekali! Bukan sesuatu yang manajer ingin khawatirkan dari seorang karyawan untuk waktu yang lama.

o Apakah Anda menjaga emosi Anda saat berhadapan dengan orang lain dalam situasi sulit, atau apakah Anda mengambil kesempatan untuk membuktikan pepatah “Jangan pernah mundur dari perkelahian?” Apakah atasan Anda perlu berada di belakang Anda untuk mengelola kerusakan pada departemen Anda atau reputasi perusahaan Anda sebagai akibat dari konfrontasi Anda?

Apa faktor kerumitan #1 sepanjang masa? Dalam pengalaman saya, pemenang langsung adalah pengeluh kronis. Mari kita menempatkan ini ke dalam konteks, namun. Masalah memang muncul di tempat kerja dan satu-satunya cara seorang manajer tahu tentang banyak dari mereka adalah jika seseorang mengeluh tentang mereka. Jelas, seorang manajer tidak dapat memperbaiki apa yang tidak dia ketahui. Namun, keluhan yang paling efektif ditindaklanjuti dengan “sebagai gantinya, bisakah kita mencobanya dengan cara ini?” atau “apa yang mungkin bekerja secara berbeda adalah…” Saya pribadi menyukai keluhan ini karena saya mencari tahu tentang masalahnya DAN mempelajari solusi yang mungkin.

Tetapi ketika pengadu faktor kerumitan tinggi muncul, mereka biasanya mengeluh tentang tidak ada yang spesifik (mereka tidak memiliki masalah tertentu tetapi mereka tidak senang dan mereka ingin Anda mengetahuinya) atau mereka memiliki keluhan yang spesifik dan panjang tetapi tidak tahu atau rekomendasi cara mengatasinya. Mereka juga tampaknya memiliki kebutuhan untuk terus-menerus membawa masalah/keluhan dari setiap bentuk dan ukuran ke pintu manajer.

Jika Anda memiliki keluhan atau masalah, LAKUKAN bawa ke manajer Anda untuk didiskusikan, tetapi sertakan setidaknya saran umum tentang bagaimana situasi tersebut dapat diperbaiki. Jika tidak, seolah-olah Anda baru saja memuntahkan manajer Anda dan pergi – Anda merasa lebih baik tetapi tangan mereka berantakan. Saya tidak terlalu peduli dengan orang yang melakukan itu kepada saya, dan saya pikir manajer Anda juga tidak akan menyukainya.

Jika Anda tidak dapat memikirkan solusi untuk masalah Anda, mungkin Anda tidak memiliki keluhan yang sebenarnya. Anda mungkin hanya perlu merengek. Masalah pekerjaan perlu dibagikan dengan manajer Anda; merengek harus dibagi dengan teman-teman. Tetapi jika Anda merasa perlu untuk berperilaku seperti pengeluh kronis, lakukan dengan risiko Anda sendiri. Seperti kata pepatah, “keluhan kronis seperti alarm mobil – orang-orang mulai menyetelnya setelah beberapa saat.” Bos Anda mungkin mulai mengabaikan pendapat Anda dan mengabaikan Anda… sama seperti kita mengabaikan alarm mobil.

Kutipan dari Meninggalkan Kampus dan Pergi Bekerja

oleh T. Jason Smith

ISBN 0-9777237-6-3

Penerbitan Gunung Aspen

Tanggal rilis 12 April 2006

.
.
.
.
.
.

Add a Comment